La banca costruita (davvero) sul cliente| qualitas1998.net
La banca costruita (davvero) sul cliente |
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Un’autentica trasformazione lean delle imprese bancarie italiane assicurerà successi per tutti: l'impresa banca, i clienti e la comunità. Ma perché sia efficace l’adozione del lean banking richiede ai manager bancari l’adozione di una prospettiva sistemica delle loro organizzazioni. E le azioni conseguenti.
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Stanco, ma rassegnato dall'abitudine, il cliente della nostra banca attende paziente il suo turno per compiere la sua operazione. Non sa che buona parte dello spreco del suo tempo e della sua pazienza è stata deliberatamente progettato dal management della banca. Eppure, pensa, la sera alla televisione lo spot ritraeva l’abile banchiere ripreso dai tecnici dell’agenzia pubblicitaria nientemeno in Sud Africa con il bastone che fa un cerchio sulla sabbia recitando col sorriso: “Ho voluto una banca che fosse costruita intorno a te”. |
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Per far fronte ad una produttività discrezionale dei propri dipendenti, le banche gestiscono le loro filiali dimensionando il personale o su un livello medio -- e spesso insufficiente -- oppure sul “picco” per garantire un livello di servizio accettabile.
Inoltre, il tempo e il lavoro del personale invece di essere valorizzati -- ad esempio nelle attività di vendita dei prodotti bancari al cliente -- vengono largamente sprecati in attività amministrative interne che sono, né più né meno che nelle Pubbliche amministrazioni, pure fonti di costo. I tempi di servizio così diventano lunghi; oppure sono brevi, ma in ogni caso imprevedibili. E la conduzione del lavoro è affidata semplicemente alla buona volontà del personale di filiale. Il risultato, in ogni caso, è l’inefficienza strutturale che non viene pagata solo dai clienti; ma anche dalle stesse banche che poi la scaricano sui clienti attraverso costi di servizio che non hanno l'eguale in alcun Paese dell'Unione europea anche oggi che le banche sono state privatizzate.
Prima però che pensiate che si tratta del solito ritardo italiano leggete questa storia raccontata ancora recentemente da John Seddon, uno dei principali teorici del lean thinking a livello internazionale.
«Mia moglie recentemente ha dimenticato di pagare il conto della sua Barclaycard. La conseguenza è stata una telefonata fatta di domenica notte da parte di un agente il cui compito era di prelevare il denaro dovuto con qualsiasi altra carta di credito. Mia moglie è stata un cliente di Barclaycard per molti anni e non aveva mai dimenticato di pagare il conto mensile…
«Per aggiungere l’insulto al danno, ha anche ricevuto una lettera da Barclaycard in cui c’era scritto che non aveva più titolo a prelevare cash nel Regno Unito:
“Alla Barclaycard miriamo a prevenire che i clienti prendano più denaro in presito di quanto se ne possano permettere”.
«Tutte queste azioni sono state guidate da un computer. Lo chiamano sistema di Customer Relationship Management (CRM)». |
Seddon è titolare della Vanguard, una società di consulenza manageriale britannica. E continua:
«Con la mia società di consulenza, abbiamo recentemente completato un lavoro con un’altra banca britannica, all’ufficio crediti. Proprio come alla Barclaycard, non appena un cliente manca un pagamento, il sistema informatico (IT) fa partire una lettera prestampata; poi l’agente chiama, e così via…
«Ciò che era più frustrante per i clienti era che se chiamavano per dire di avere un problema con il mancato pagamento, non c’era nulla che gli agenti potessero fare perché non avevano alcuna autonomia.
«Ciò che veniva completamente dimenticato era la ragione per la quale i clienti erano in arretrato. La realtà era che la maggior parte di queste persone aveva sperimentato un flusso di cassa minore o un problema personale come il divorzio o un malanno. E tuttavia il sistema è stato progettato per trattare tutti allo stesso modo.
«Li abbiamo aiutati a ridisegnare il servizio, e a farlo funzionare dal punto di vista del cliente. Il primo contatto diventava un contatto problem-solving: “Salve, ha mancato un pagamento, c’è un problema, possiamo aiutarla?” Invece di seguire delle regole gli agenti adesso erano lì per aiutare il cliente; potevano ristrutturare il debito etc. etc..
«I risultati sono stati sorprendenti. Gli agenti recuperavano più denaro e i clienti erano molto più soddisfatti. Il servizio adesso poteva essere svolto dal 30% degli agenti originali perché il servizio era svolto a fronte della sua domanda, il che elimina buona parte dello spreco dovuto alle richieste dei clienti lasciate senza risposta. Dunque, un cambiamento maggiore: miglioramenti massivi nel recupero crediti, ampio miglioramento dell’efficienza e grande miglioramento del servizio alla clientela. Inoltre, gli agenti si dichiaravano contenti del cambiamento, perché adesso avrebbero svolto un lavoro molto più utile e interessante.
«Il solo lato negativo era che il sistema informatico diventava ridondante, e quindi i manager avrebbero dovuto confessare ai loro capi che il sistema IT multimiliardario era stato uno spreco.
«Cosa hanno fatto?
«Nulla. Il redesign è stato bocciato.
«Tutto quello che i clienti desideravano – esattamente come mia moglie – era un conversazione che li aiutasse a risolvere il loro problema. Ma le banche sembrano essere progettate sull’assuzione che i clienti sono dei delinquenti».
Prendiamo adesso il servizio allo sportello. Le banche fanno i sondaggi di customer satisfaction. E poi cosa avviene di norma?
Nulla. Quasi tutto quello che accade allo sportello è dettato dal management centrale: gente che vuole servizi standardizzati.
Ma una banca canadese ha chiesto ai clienti cosa volessero. Hanno scoperto, naturalmente, che clienti diversi volevano dagli sportelli servizi diversi. Quindi, hanno ridisegnato le operazioni agli sportelli sulla base dei bisogni dei clienti. La prima banca differenziata al mondo.
Al tempo dell’economia dell’esperienza, nel mercato finanziario globalizzato quello che le persone vogliono è l’antica atmosfera della banca sotto casa. «L’unico modo in cui possiamo veramente differenziarci dalla concorrenza è migliorando radicalmente la qualità delle relazioni con i clienti», dice il vice presidente della Royal Bank of Scotland Dick McLaughlin.
Dice Giuseppe De Rita che le imprese italiane devono ridefinire la loro offerta. E questo vale anche e soprattutto per le banche; che oggi hanno un ruolo vasto e determinante nell’intero sistema economico, giustamente definito “bancocentrico”.
I manager bancari devono comprende che invece di trattare la domanda dei clienti come se fosse sempre e comunque lavoro che deve essere svolto, devono trattare la domanda per quello che essa è per una buona metà.
Cioè fallimento.
Le richieste dei clienti sono causate dal modo in cui il sistema dell’offerta è (mal) disegnato.
Ridisegnare il sistema eliminerà una buona metà delle relazioni prive di valore con la clientela.
Eliminando il tempo dedicato ad attività prive di valore, incluso quello dedicato ad identificare e correggere il lavoro sbagliato e incompleto, una banca può realizzare dunque enormi risparmi di denaro. Mettendo a flusso e semplificando il lavoro -- un'attività dopo l'altra -- il pesante e poco utile lavoro dedicato ai servizi (cassa, back-office, post-vendite) condotto in modo e con tempi discrezionali viene eliminato.
I servizi bancari possono essere gestiti con straordinari miglioramenti rimuovendo il desgin gerarchico e per funzioni e sostituendolo con una progettazione sistemica. Ma questo, appunto, richiede un cambiamento radicale nel modo di pensare e praticare il management.
I manager devono diventare clienti di sé stessi ricercando e trovando ciò che è importante per i loro clienti. E questo non si fa soltanto mettendosi ad osservare la coda o andando a fare i mystery shoppers dalla concorrenza.
Ma si fa leggendo, studiando, confrontandosi e viaggiando. L’ethos manageriale, quindi, diventa sperimentale. Le persone apprendono attraverso l’azione.
Ed ecco perché, fra le altre cose, dobbiamo rompere il muro che separa economia e cultura.
Cosa vogliono? Certamente, ad esempio, vogliono semplicità, benessere e sicurezza. Rivedete tutta la documentazione che viene sottoposta all’attenzione dei clienti con l’obiettivo di renderla il più semplice possibile. Le persone sono stressate e soffrono di deficit di attenzione. Tutto ciò che gli semplifica la vita sarà ben accolto.
Investire in programmi di formazione o di motivazione del personale, o aggiungere staff al call center o agli sportelli, non serve e contribuirà solo alla crescita dei costi. Quello che occorre è ridisegnare il lavoro e riconoscere che la ragione dei costi crescenti ha a che fare con il modo in cui il management pensa la progettazione e la conduzione del lavoro. Allora, il servizio migliorerà rapidamente e i costi crolleranno.
I servizi bancari sono costosi perché i manager progettano l’organizzazione dettando mansioni: ovvero decidono ciò che gli impiegati dovrebbero fare per i clienti, stabilendo procedure e documentazioni. E le prescrizioni manageriali diventano il riferimento per condurre le misurazioni delle prestazioni.
Invece, il modo migliore di progettare e gestire un’organizzazione di servizio è lavorare dal di fuori verso dentro. Ovvero, disegnare l’organizzazione in base alla domanda dei clienti. Questo è quello che ha fatto Ohno per la Toyota e questa è la ragione per la quale è divenuta la prima azienda automobilistica mondiale.
Infine, i manager scopriranno come sia centrale il cambiamento dei ruoli e della misurazione delle prestazioni. La valutazione fatta dai manager superiori, infatti, è quasi sempre fallimentare e controproducente.
Il feedback, invece, è utile tanto ai manager che ai lavoratori nel fornire informazioni su come funziona il sistema e su come migliorarlo.
Il tempo e il lavoro liberati potranno dunque essere dedicati alla vendita; alla cura dei clienti; alla creazione di partnership; alla proiezione sui mercati globali; al miglioramento dei meccanismi di incentivazione del personale; allo studio e alla formazione. In generale, cioè, a tutto quello che effettivamente aumenti la redditività dell'impresa bancaria, senza che questo vada a scapito dei clienti.
Il miglioramento delle banche è interesse di tutti.
Dei clienti che godranno finalmente di una customer experience degna di un Paese altamente sviluppato come pure è il nostro. E delle banche che con costi operativi minori e una migliore focalizzazione commerciale potranno fidelizzare i clienti e vendergli prodotti bancari nuovi, e migliori, per entrambe le parti, azienda e clienti.
Disporre di servizi bancari efficienti ed efficaci è interesse della comunità, e quindi di tutto noi, perché i servizi finanziari sono chiaramente cruciali per lo sviluppo di un territorio e di un Paese.
Il messaggio è semplice ma potente: l’industria bancaria ha nella trasformazione lean un'enorme opportunità di miglioramento della redditività attraverso la riorganizzazione delle proprie attività di vendita e di servizio.
E al tempo dell'ipercompetizione globale, in cui i concorrenti sono a portata di un “click” sul computer, la trasformazione in senso sistemico del management dele banche italiane un'urgente necessità; e non più un’opzione.
Il pensiero sistemico, e il lean thinking, sono qui per aiutare. Anche le banche.